Wine Suggesting Selling: Incrementare le Vendite con l’Arte della Persuasione

La carta dei vini non è un semplice elenco di etichette: è uno strumento di comunicazione e fidelizzazione. Design, linguaggio e servizio possono trasformarla in una leva strategica capace di fare la differenza in sala.

Si può davvero parlare di wine marketing direttamente al tavolo? E a chi spetta farlo: al personale di accoglienza o alla brigata di sala? Lo approfondiamo con → Giovanni Di Tomaso, autore di In Vino Business e consulente-formatore in Food & Wine Management.

Intervista a Giovanni di Tomaso

Docente, ricercatore e consulente, Giovanni Di Tomaso sviluppa modelli innovativi per la gestione economica e operativa di ristoranti e reparti Food & Beverage in ambito alberghiero. La sua visione integra obiettivi aziendali, soddisfazione del cliente e valorizzazione delle persone in un approccio davvero win-win-win.

Nelle precedenti interviste abbiamo approfondito con lui:

• Wine Pricing e Wine List Design & Management (Parte 1)
• Wine Pricing e Wine List Design & Management (Parte 2)
• Il metodo WLDM
• Segreti per una Wine List Efficace
• Come Progettare Menù e Carte dei Vini di Successo
• Formazione Gratuita per Ristoranti con Horeca Training
• Scegliere e Gestire i Fornitori di Vino
• Wine Marketing: la Carta Vini che Vende e Fidelizza

Concludiamo oggi la nostra lunga serie di approfondimenti con uno dei maggiori esperti italiani nella progettazione e gestione di menù e wine list. In questa ultima puntata esploriamo le strategie di marketing applicate alla carta dei vini: suggerimenti e tecniche persuasive che aiutano a vendere meglio in sala – senza mai snaturare l’esperienza del cliente.

Approfondisci l’argomento con il libro → In Vino Business. Utopia economia e operatività della wine list al ristorante

Ben ritrovato, Giovanni. Nel libro “In Vino Business” dedichi il capitolo conclusivo al Wine Suggestive Selling, la vendita suggestiva applicata ai vini al ristorante, sottolineando il ruolo centrale del cameriere. Perché questa scelta?

Provo a risponderti con una metafora calcistica, semplice da comprendere anche per chi non segue lo sport. Una squadra è organizzata in difesa, centrocampo e attacco: la difesa spezza il gioco avversario e recupera la palla. Il centrocampo costruisce l’azione e la porta avanti. L’attacco ha il compito di finalizzare, trasformando in gol il lavoro dell’intero team.

Oltre alla partita, l’allenatore, il preparatore atletico, il direttore sportivo, gli osservatori, lo staff del settore giovanile e la dirigenza lavorano affinché la squadra diventi sempre più competitiva sotto ogni aspetto.

In un ristorante, allo stesso modo, c’è chi progetta, struttura e promuove l’offerta e chi “gioca la partita”: cuochi, lavapiatti, addetti all’accoglienza, alle prenotazioni, alla cassa… fino al cameriere. Quest’ultimo, a mio avviso, è l’attaccante-bomber: si ritrova la “palla” davanti alla porta e porta sulle spalle la responsabilità finale di tutto il lavoro svolto dagli altri, in cucina e fuori.

Se l’ospite esce insoddisfatto – pur con cucina e organizzazione ben strutturate – il cameriere è l’attaccante che sbaglia il gol a porta vuota. Al contrario, quando qualcosa nella squadra non funziona alla perfezione, è sempre lui ad avere l’opportunità di salvare la partita, concretizzando l’unica occasione utile.

Ora, immaginiamo per un attimo club di ogni livello – dai dilettanti ai top team – investire cifre importanti su ogni reparto tranne sull’attacco. Paradossale, vero? Eppure è ciò che accade nella maggior parte delle aziende ristorative. La ristorazione è evoluta in tanti aspetti, ma sul servizio spesso ha addirittura fatto passi indietro.

Si ripete che “non si trovano più bravi camerieri”, oppure ci si stupisce del fatto che “nessuno voglia lavorare 50 ore a settimana, weekend compresi, per mille euro al mese”. E quando finalmente si trovano nuove risorse, anche se non perfettamente allineate alle aspettative… non le si forma. È come se una squadra esonerasse gli attaccanti dagli allenamenti.

Come possiamo spiegare una tale mancanza di lungimiranza strategica? In un’epoca in cui il ristorante non è più solo un luogo dove mangiare, ma un’esperienza da vivere? Com’è possibile trascurare proprio la vera interfaccia del locale: lo staff di sala?

Anche chi riconosce il valore della formazione – e sono in molti – si trova inizialmente travolto da mille dubbi: “Quanto costa? Quanto dura? Va ripetuta ciclicamente? Quindi il costo si ripresenta ogni mese? I camerieri devono formarsi durante l’orario di lavoro e quindi pago due volte? Oppure devo chiedere loro di farlo nel tempo libero?”

Comprendo perfettamente queste obiezioni, ma spesso vengono ingigantite. Per ottenere risultati tangibili basterebbero un paio d’ore di formazione una o due volte al mese.

Nel caso specifico del wine management e della gestione del cliente, il percorso formativo che propongo – e che reputo realmente risolutivo – è il mio metodo Wine List Design and Management, WLDM. Nella parte conclusiva tratto le tecniche di vendita suggestiva, l’ultimo anello del ciclo di gestione dei vini: quello che finalizza il lavoro di tutti.

Molte di queste tecniche nascono dal retail, la vendita al dettaglio: sono state perfezionate nei flagship store dei grandi marchi di moda, dove nulla è scontato. Quanti clienti entrano in boutique solo per guardare… o approfittare dell’aria condizionata?

Al ristorante, al contrario, il cliente entra già con l’intenzione di acquistare. Per questo le tecniche di suggestive selling non servono tanto a “vendere di più”, quanto a vendere meglio: guidare la scelta, valorizzare la proposta e migliorare l’esperienza.

Approfondisci l’argomento con il libro → Pizza (re)connection. Visioni futuristiche e strategie innovative per pizzaioli ultramoderni

Entriamo nello specifico, così da offrire ai lettori spunti subito applicabili: cosa intendi davvero per “vendere meglio”?

“Vendere meglio” in un ristorante significa proporre al cliente il prodotto più adatto a soddisfarlo in quel preciso momento, più di qualsiasi altro presente nel menù. E, quando ci sono più alternative valide, la scelta dovrebbe ricadere su quella con il margine più remunerativo – che non coincide necessariamente con il prezzo più alto.

Nel wine management, proporre un calice in modo efficace richiede di seguire alcuni passaggi chiave:

• considerare le preferenze del cliente (espresse o intuite)
• valutare l’abbinamento con il piatto scelto
• a parità di condizioni, orientarsi sull’etichetta con il miglior margine commerciale

Quando l’ospite accetta il suggerimento del cameriere, non è fortuna: è formazione.

E se quella singola vendita rispetta gli obiettivi del metodo WLDM, il ristorante ottiene contemporaneamente:

• un cliente pienamente soddisfatto
• un incremento degli utili
• una crescita professionale del personale di sala

Tre risultati che convergono in un unico principio: vendere meglio.

Il percorso che descrivi sembra lineare e intuitivo, ma ho il sospetto che nella pratica sia tutto fuorché semplice. È così?

Le possibilità di crescita per l’operatore sono molte, così come il ventaglio di proposte da offrire al cliente. Oltre all’abbinamento con il cibo, il vino si presta a occasioni speciali, eventi privati e ricorrenze del calendario che il mercato ormai si aspetta. Ognuna di queste leve può diventare estremamente efficace in fase di vendita.

Come rendere davvero produttiva la vendita persuasiva?

Perché funzioni, il team di sala – management incluso – deve innanzitutto pianificare e partecipare regolarmente a workshop dedicati all’abbinamento vini–piatti, almeno uno al mese. Deve conoscere:

• i margini commerciali delle etichette in carta
• i vini con livelli di magazzino critici (troppo alti o troppo bassi)
• lo stato evolutivo delle bottiglie
• e, quando possibile, assaggiare i vini, in particolare quelli serviti al calice

A questo si aggiunge la formazione sulle tecniche di suggestive selling. Tecniche che, contrariamente ai pregiudizi, non mirano a manipolare il cliente né a spingerlo verso l’opzione “che conviene al ristorante”, ma a guidarlo verso la scelta migliore per lui.

Quando parli di margini commerciali sembri suggerire un approccio diverso da quello tipico dei venditori a provvigione, che spesso vengono premiati sul fatturato. Perché nel ristorante sarebbe rischioso applicare lo stesso modello?

In altri settori può avere senso – l’immobiliare, per esempio – ma al ristorante è un boomerang. Premiare il cameriere che genera più fatturato espone il locale a due rischi enormi: perdere la clientela e inibire qualsiasi forma di fidelizzazione. In alcuni contesti “turistici” può persino funzionare, ma parliamo di modelli distopici: vere e proprie tourist trap, incompatibili con qualunque approccio fondato sul rispetto reciproco tra ospiti, azienda e personale. WLDM incluso.

Quando invece si lavora sugli obiettivi giusti – e ci si forma adeguatamente – lo scenario cambia radicalmente. Il cliente si sente accompagnato in un’esperienza che senza quel venditore non avrebbe avuto lo stesso valore. Il venditore si sente riconosciuto dall’azienda. L’azienda, a sua volta, beneficia di entrambi, e non solo in termini economici.

In WLDM il primo obiettivo non è vendere: è garantire la piena soddisfazione dell’ospite.

Il secondo è la salute economica del ristorante, rafforzata anche dai margini extra generati dal Suggestive Selling.

Il terzo è la crescita del cameriere-venditore, che diventa più sicuro, motivato e gratificato. L’ideale sarebbe premiarlo con bonus dedicati, non in base al fatturato ma alla capacità di “vendere meglio”.

Questa tripletta crea un circolo virtuoso: costringe l’azienda a rimanere aggiornata, a non perdere il ritmo del mercato e, soprattutto, a durare più a lungo.

Quali raccomandazioni possiamo lasciare ai lettori per concludere il nostro percorso?

Il servizio di sala, oggi più che mai, può diventare un fattore competitivo decisivo. Proprio perché si è impoverito e standardizzato, rappresenta un’enorme opportunità nel quadrante Opportunities dell’analisi SWOT: un terreno su cui distinguersi davvero.

Chi lavora nella ristorazione dovrebbe cogliere questo momento storico per proporre un servizio rinnovato e identitario, fondato però sui princìpi del servizio classico. Non sono regole superate, ma radici solide: logica, attenzione, centralità dell’ospite. Custodirle e aggiornarle permette di costruire un’esperienza coerente, riconoscibile e profondamente umana.

Armonizzando tradizione e innovazione, adottando modelli etici e sostenibili come il WLDM, è possibile dare vita a nuovi stili di servizio: unici, riconoscibili e capaci di diventare motivo di scelta del ristorante tanto quanto l’ambiente e la cucina.

Chiudo con un ringraziamento sincero per l’ospitalità e, soprattutto, per la fedeltà dei lettori che ci hanno seguito in questi mesi. Restiamo in contatto: sfogliare In Vino Business potrebbe rivelarsi un alleato prezioso nel vostro percorso professionale.

Conclusione

Ringraziamo Giovanni per aver illuminato le molte sfaccettature del wine marketing applicato alla progettazione e gestione della carta vini. E tu? Stai lavorando alla wine list del tuo ristorante e desideri mettere in pratica i suoi suggerimenti? Hai dubbi, spunti o curiosità da rivolgergli?

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